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Resumo do Livro – Primeiro os Colaboradores Depois os ClientesTempo de Leitura: 8 minutos

primeiro os colaboradores depois os clientes
Escrito por Daniéli Closs

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Imagine a seguinte situação:

Você está pilotando um carro de corrida e em meio a competição percebe que os freios estão falhando. O que você faz?

2017-10-25

Uma das melhores opções para um momento como esse é acelerar, passar os outros carros e encontrar um espaço para manobrar.

Você pensou nessa alternativa?

A maioria das pessoas não considera essa possibilidade, pois o instinto nos faz querer parar de qualquer maneira.

E é com essa analogia que Vineet Nayar inicia o livro Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes. Ele a utiliza para comparar com a situação que a HCL Technologies estava passando em 2005.

A empresa estava em um momento difícil, ficando para trás de seus concorrentes e a melhor solução, assim como para o piloto, era acelerar.

Vineet explica em seu livro como realizaram essa ação e conseguiram avançar para a liderança e um crescimento triplo da receita em quatro anos.

Contradizendo a famosa regra de que “o cliente tem sempre razão”, Vineet chamou a jornada de “Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes (PCDC)”.

O livro é dividido em 5 capítulos, 4 deles falam sobre as fases e mudanças que ocorreram, e por fim, Vineet comenta sobre os equívocos que normalmente os CEOs cometem quando consideram realizar essa mudança de hierarquia.

Vou comentar sobre cada uma das fases para que você possa entender a estrutura que Vineet utilizou e compreenda como essa grande mudança gerou resultados tão positivos para a HCLT.

Capítulo 1: Reflexo no Espelho – Criando a necessidade de mudança

No primeiro capítulo, Vineet explica a situação que a HCLT se encontrava em 2005, comenta sobre a hierarquia e como a maioria dos gestores e colaboradores não conseguiam visualizar a real situação.

Para acelerar a empresa, como o piloto da corrida, era necessário que todos enxergassem dois pontos: o ponto A que era a situação da empresa no momento, e o ponto B, onde a empresa deveria chegar.

Para definir esses dois pontos ele realizou a técnica Reflexo no Espelho.

Reflexo no espelho é um exercício de comunicação que envolve conversar com colaboradores em toda a organização sobre a verdade como a enxergam e fazê-los reconhecer a realidade, o elefante na sala, que todos essencialmente conhecem, mas que jamais foi reconhecido em público. É questão de fazer os membros da organização se olharem no espelho e descreverem cuidadosamente e fidedignamente o que enxergam.

Para que o método desse certo, todos precisavam estar a bordo e engajados com a mudança. Além de realizar a técnica com todos os colaboradores da empresa, Vineet também a realizou com clientes e com a organização como um todo.

Dessa forma, foi possível visualizar o ponto A, a hierarquia organizacional e também onde estava a zona de valor, ou seja, qual parte da empresa era responsável por entregar valor aos clientes.

Um dos próximos passos era fortalecer a zona de valor, e pensando em como fazê-lo que surgiu o insight de virar a organização tradicional de cabeça para baixo e aplicar o PCDC.

Capítulo 2: Confiança pela Transparência – Criando uma Cultura de Mudança

As discussões sobre como a HCLT seria no futuro começaram a fazer parte das reuniões e das conversas do dia a dia. Durante uma convenção que Vineet realizou com os 100 melhores e mais inteligentes cérebros da empresa, o ponto B foi definido.

Mas havia um problema: não havia confiança de que aquilo seria colocado em prática, os gerentes viam tudo como apenas mais um discurso.

“As pessoas fazem todo tipo de suposições sobre os motivos de um líder.”

Era necessário criar uma cultura de confiança em mudanças.

Neste segundo capítulo, Vineet explica como desenvolveram uma comunicação mais aberta e aplicaram técnicas de gestão à vista, promovendo a transparência e a confiança entre organização, colaboradores e clientes.

Criaram um sistema denominado U&I que se tornou um canal de transparência e compartilhamento de informações.

À medida que as pessoas viam os índices da empresa e comparavam seu desempenho com o de outras, trabalhavam mais para melhorar seu próprio desempenho.

Por fim, todos compreenderam a necessidade de mudança e estavam alinhados no mesmo discurso e caminho.

Os clientes começaram a ver que, colocando os colaboradores em primeiro lugar, nosso objetivo era criar mais valor para eles, os clientes, e não menos – que pela inversão da equação padrão, eles de fato, viriam primeiro.

Nesta etapa bons resultados já começaram a aparecer e grandes clientes começaram a surgir.

Capítulo 3: Invertendo a Pirâmide Organizacional – Construindo uma Estrutura para a Mudança

Nesta etapa da mudança, o sistema U&I foi adaptado para mudar as responsabilidades na hierarquia e começar a inverter a pirâmide organizacional.

Uma estrutura voltada para resolver problemas de forma eficiente, com o problema sendo destinado à quem realmente poderia solucioná-lo. Isso também se tornou um modo de identificar os problemas que se repetiam e como resolvê-los definitivamente.

Outras ações como avaliações 360 e que promovessem o feedback foram realizadas. Além disso, passou a ser estudado o que era relevante para os colaboradores, o que importava para eles, para possibilitar uma comunicação constante.

Com todas essas ações, a mudança e inversão da pirâmide começou a acontecer.

Capítulo 4: Reformulando o Papel do CEO – Transferindo a Responsabilidade pela Mudança

Na última fase do processo, Vineet tinha como objetivo inverter a responsabilidade, já que ele e os demais superiores eram quem estava mais longe da zona de valor e por isso, os colaboradores poderiam assumir as responsabilidades sem medo.

Mas como mudar um hábito enraizado? Como mudar a cultura de se reportar a um superior?

Neste capítulo Vineet conta como a responsabilidade foi transferida e como os colaboradores estavam se envolvendo cada vez mais com o trabalho que realizavam.

Toda essa transferência de responsabilidade e envolvimento aconteceu para garantir que as mudanças que vinham sendo desenvolvidas, principalmente a PCDC, permanecessem com a empresa, mesmo que um dia outro CEO assumisse.

Ao final, todos os colaboradores compartilhavam da responsabilidade pelas estratégias de mudança da empresa.

“Quando o CEO se concentra menos em governar e mais em capacitar, o executivo pode fazer muita coisa que, de outra forma, seria arriscada demais para tentar.”

Capítulo 5: Encontrando Compreensão na Incompreensão – Renovando o Ciclo de Mudança

No último capítulo do livro, Vineet fala sobre a abordagem PCDC e desmistifica alguns argumentos que surgiram contra essa técnica. Ele fala sobre os equívocos que ocorrem e comprova que ela funciona tanto em momentos bons quanto em momentos de crise.

2017-10-25

Após esse período repleto de desafios e mudanças, a eficácia do PCDC se comprovou e a HCLT deixou de ser um ambiente de trabalho com muito atrito e pouca atratividade, e passou a ser considerada o Melhor Empregador da Índia e o Melhor Empregador da Ásia e do Reino Unido.

Pararam de repetir as mesmas banalidades empresariais e os líderes se tornaram reflexivos e inovadores. A empresa foi identificada pela BusinessWeek como uma das cinco emergentes a observar e descrita pela Fortune como tendo a gestão mais moderna do mundo.

Também ganhou atenção e elogios nas principais publicações de negócios ao redor do mundo e foi usada como estudo de caso na Harvard Business School, não apenas pelo que realizaram, mas pela maneira como fizeram (página 22).

O objetivo principal da técnica Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes era a criação de uma empresa autogovernada e auto-organizada.

Minha Opinião Sobre o Livro

O livro é ótimo. Com diversas analogias e exemplos, Vineet consegue explicar exatamente como ocorreu cada mudança, os desafios que enfrentou para conquistar a confiança dos gestores e o quanto as pessoas se envolveram com a técnica PCDC.

Uma leitura fácil e rápida, mas que agrega muito conhecimento e faz o leitor repensar a estrutura organizacional em que está inserido. Muitos insights surgiram durante a leitura, aprendi técnicas simples e que podem gerar grandes resultados.

O autor se refere à prática de gestão à vista, à cultura organizacional e à importância da comunicação, assuntos que já estudei muito e considero principais para o desenvolvimento de uma organização.

Além disso, o livro pode servir como um guia para quem acredita que Primeiro os Colaboradores e Depois os Clientes é a solução para alguns dos grandes problemas de uma organização.

Mas para quem duvida da técnica, pode ler o livro e ser convencido pela experiência de Vineet e entender como todas as fases se desenvolveram e todos os resultados foram alcançados.

Informações Gerais

Título: Primeiro os Colaboradores Depois os Clientes – Virando a Gestão de Cabeça para Baixo

Autor: Vineet Nayar – CEO da HCL TechonologiesThinkers50 Award 2011

Páginas: 203

Preço: Amazon

Primeiro os colaboradores depois os clientes


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Sobre o autor

Daniéli Closs

Relações Públicas por formação, com experiência em liderança, gestão de pessoas e comunicação interna. Conhecimento avançado em marketing digital, apaixonada pelo que faz e entusiasta da evolução.