Incoerência Organizacional: a cultura que construímos e os comportamentos que cobramos.

Posso pesar o clima? Não dá para cobrar das pessoas comportamentos que o próprio ambiente dificulta.

As empresas querem pessoas empáticas, colaborativas, criativas, disponíveis para escutar, capazes
de resolver conflitos com maturidade e de atender bem clientes. Só que essas competências não
acontecem isoladas do contexto em que essas pessoas estão inseridas.

A maneira como nos relacionamos no trabalho também é influenciada pelo ambiente que
compartilhamos e isso interfere na nossa disponibilidade emocional para escutar e colaborar, por
exemplo.

Como consultora de comunicação corporativa, já ouvi em diversos treinamentos líderes dizendo que
suas equipes não são inovadoras, que não propõem novas ações ou que falta proatividade aos
colaboradores.

Mas será que o ambiente em que essas pessoas trabalham oferece espaço para que
elas ajam de outra maneira? Será que existe tempo para pensar e experimentar novas ideias?

O conceito de ócio criativo foi popularizado pelo sociólogo italiano Domenico De Masi, e para ele,
o desenvolvimento humano e intelectual está relacionado à integração entre trabalho, estudo e lazer.

As experiências culturais, o convívio social, o aprendizado e os momentos de reflexão também
participam da construção de repertório individual. E essa é uma perspectiva que nos leva a questionar
a ideia de que todo tempo disponível precisa ser ocupado por alguma atividade considerada “produtiva“.

O padrão corporativo hoje são as agendas completamente tomadas por reuniões, demandas
operacionais, mensagens e urgências. Existe pouco espaço para reflexão, e, ainda assim
continuamos esperando que as pessoas sejam inovadoras, capazes de encontrar soluções diferentes
para os problemas.

Recentemente, compartilhei nas minhas redes sociais algumas reflexões sobre essas contradições
(Instagram: @fepaim), o que me trouxe diretamente para a elaboração desse artigo.

Uma empresa pede estratégia, mas transforma tudo em prioridade. Espera criatividade, mas trabalha
permanentemente na urgência. Incentiva a colaboração no discurso, enquanto recompensa
individualmente e estimula a competição.

Quanto mais observo essas situações, mais percebo a importância de olhar para as condições que
oferecemos para que as pessoas consigam exercer os comportamentos que esperamos delas e como
isso influencia a qualidade das relações que construímos.

Uma pessoa pode ter uma boa capacidade de escuta, mas encontrar dificuldades para praticá-la
quando passa o dia inteiro apagando incêndios. Pode ser colaborativa e começar a se proteger
quando percebe que o sistema recompensa a competição.

Pode acreditar na gentileza e acabar respondendo de maneira automática e reativa depois
de horas lidando com a pressão de seus superiores ou pares.

E, aos poucos, essas experiências vão influenciando a forma como as pessoas se comunicam
convivem naquele ambiente.

Essa discussão também encontra respaldo em pesquisas sobre criatividade. Um estudo conduzido
por pesquisadores da University of Southern California (USC), publicado na revista Scientific
Reports em julho de 2025, investigou a relação entre pausas, divagação mental (mind wandering) e
desempenho criativo.

Ele mostrou resultados relevantes que identificaram a associação entre a
divagação mental durante pausas e a melhoria do processo de desempenho criativo. Ou seja, a
importância do papel dos intervalos e dos momentos em que nossa atenção se afasta
temporariamente de uma demanda para sermos verdadeiramente criativos.

E o que me chama a atenção é que muitas das empresas que me relatavam dificuldades em ter
colaboradores mais inovadores eram justamente aquelas em que, ao realizarmos pesquisas internas,
identificávamos rotinas de trabalho que ofereciam pouco espaço para desenvolver novas perspectivas.

Fica o questionamento, quanto do comportamento que cobramos das pessoas depende das
condições que oferecemos para que elas consigam exercê-lo?

É claro que existe também uma responsabilidade individual nesse processo, em que cada
profissional precisa reconhecer seu papel na construção das relações e desenvolver suas
competências. Mas até que ponto podemos esperar mudanças individuais quando o ambiente
influencia diretamente a maneira como nos comportamos?

Reconhecer isso é fundamental para que a responsabilidade pelo desenvolvimento de relações
e processos mais saudáveis seja considerada uma questão coletiva.

Para mim, olhando nosso cenário atual, essa reflexão ganha ainda mais relevância diante do debate
sobre o fim da escala 6×1 no Brasil.

A recente aprovação da proposta de redução da jornada no Senado representa um avanço importante
nessa discussão. Uma pesquisa divulgada pelo Instituto Locomotiva sobre a escala 6×1 trouxe uma
formulação que considero especialmente relevante: a percepção dos trabalhadores sobre o “tamanho
da vida que sobra depois do trabalho”.

Essa é uma questão que merece atenção. Afinal, o tempo disponível fora do trabalho também
influencia as possibilidades de convivência e descanso do trabalhador. E, quando pensamos nas
relações dentro das organizações, precisamos considerar também a maneira como esse tempo de
trabalho é vivido.

Porque, além da carga horária, existe a experiência de estar inserido em um ambiente onde todas as
pessoas estão sobrecarregadas mentalmente. Tornar isso parte da rotina, influencia a maneira como
as pessoas lidam com os conflitos e se relacionam de maneira geral.

Por isso, considero tão importante o avanço das discussões sobre a jornada de trabalho ampliando
esse olhar. A forma como organizamos as demandas e estabelecemos prioridades também precisa
fazer parte dessa conversa, para que as pessoas consigam ser mais produtivas nesse meio.

Como diz Amy Edmondson, no seu livro “A Organização Sem Medo”: As pessoas precisam estar
em ambientes de trabalho onde possam e queiram utilizar seus talentos. Para isso, precisamos dar
segurança psicológica e condições próprias para isso.

A responsabilidade de quem constrói esse ambiente
Quando falamos sobre as condições que influenciam o comportamento das pessoas, precisamos
olhar também para quem tem a responsabilidade de conduzir as equipes.

Uma das responsabilidades de quem lidera é perceber quando determinadas dificuldades começam a
se repetir entre os colaboradores, se tornando dificuldades coletivas. A liderança empática precisa de
escuta para isso e esse olhar deve abranger também a forma como as demandas são distribuídas e as
prioridades estabelecidas.

Mas também precisamos considerar que os próprios líderes estão inseridos em estruturas que
influenciam a maneira como trabalham.

De acordo com o Global Leadership Forecast 2025, da DDI, 71% dos líderes relataram um
aumento significativo do estresse desde que assumiram suas funções atuais, e a mesma pesquisa
aponta que apenas 30% consideram ter tempo suficiente para cumprir suas responsabilidades.

Então, como uma organização pode exigir que seus gestores sejam empáticos, escutem com
atenção, desenvolvam pessoas e tenham disponibilidade para conversas importantes quando a
própria liderança sente que não tem tempo suficiente para cumprir suas responsabilidades?

Já disse em outro artigo aqui (mas repito!): A cultura de uma organização é construída nas
experiências cotidianas, na ROTINA, nas decisões que se repetem, nas conversas, na maneira como
os erros são tratados e nos pequenos momentos das relações de trabalho.

É nesse cotidiano que as pessoas aprendem quais comportamentos são realmente valorizados e
quais acabam sendo desencorajados, mesmo quando fazem parte do discurso institucional.

Talvez estejamos investindo muito em ensinar determinados comportamentos e dedicando pouca
atenção às condições necessárias para que eles sejam colocados em prática.

Essa é uma reflexão que diz respeito à coerência organizacional. Se queremos relações mais
empáticas, estratégicas, colaborativas e produtivas, precisamos ter coerência entre o que esperamos
das pessoas e as condições que oferecemos para que elas consigam agir dessa maneira.

Sejamos coerentes!

FERNANDA PAIM é fundadora da Presença Plena, consultoria especializada em comunicação
corporativa e desenvolvimento das relações no ambiente de trabalho. Atua junto a lideranças e
profissionais de RH contribuindo para a construção de ambientes mais colaborativos e relações
profissionais mais saudáveis.

Este artigo reúne sua experiência, reflexões profissionais e pesquisas que ajudam a contextualizar a
relação entre cultura organizacional e condições de trabalho.

Se fizer sentido, vamos seguir essa conversa no LinkedIn
https://www.linkedin.com/in/fernandagpaim/

Referências:
• De Masi, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000.
• McDaniel, Colin; Habibi, Assal; Kaplan, Jonas. Mind wandering during creative incubation
predicts increases in creative performance in a writing task. Scientific Reports, v. 15, artigo
24629, julho de 2025. https://doi.org/10.1038/s41598-025-09736-y
• Development Dimensions International (DDI). Global Leadership Forecast 2025. Janeiro de
2025. https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
• Instituto Locomotiva e QuestionPro. Pesquisa sobre os impactos da escala 6×1 na vida dos
brasileiros, realizada em junho de 2026. https://static.poder360.com.br/uploads/2026/09/
Pesquisa-Instituto-Locomotiva-Escala-6×1-5-set-2026.pdf
• Edmondson, Amy C. A Organização Sem Medo (The Fearless Organization). Wiley, 2018,
edição original em inglês.

*Os artigos publicados no Blog Endomarketing.TV buscam fomentar o debate e o conhecimento no setor. As opiniões expressas neste texto são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem, necessariamente, a posição institucional da Progic.